„Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, dass die Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation."
(Peter Senge: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, S. 171)

In der Organisationsforschung existieren zwei grundlegende Perspektiven darauf, wie Dynamiken in Organisationen entstehen und wie Veränderung möglich wird.

Die eine sieht den Ursprung organisationaler Dynamiken vor allem in den Wahrnehmungs- und Handlungsmustern von Menschen – in den mentalen Modellen, Emotionen und Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitenden.

Die andere betont, dass Verhalten primär durch Strukturen, Rollen und Kommunikationsmuster geprägt wird. Organisationale Dynamiken entstehen demnach weniger aus individuellen Absichten als aus der Logik des Systems.

Wie Peter Senge beschreibt, erzeugen Systeme häufig Ergebnisse, die niemand individuell beabsichtigt hat. Gleichzeitig gilt: Ohne individuelles Lernen gibt es auch kein organisationales Lernen.

Genau an dieser Schnittstelle bewegt sich Business Coaching insbesondere dann, wenn es von einer Organisation in einem Veränderungsprozess beauftragt wird, die Arbeit jedoch mit einzelnen Führungskräften und Teams stattfindet.

In solchen Coachingprozessen müssen mehrere Perspektiven gleichzeitig im Blick bleiben:

• die Anliegen aus der organisationalen Beauftragung
• die Richtung des Veränderungsprozesses der Organisation
• und die persönlichen Entwicklungsziele des Coachee

Wechselwirkungen zwischen Individuum und Organisation

Anhand einer konkreten Fallstudie wird deutlich, wie wir durch die Integration zwei verschiedener Ansätze einen Mehrwert sowohl für die Führungskraft, als auch für die Organisation schaffen können. In einem Beratungsunternehmen begleiteten wir mit mehreren Coaches einen Kulturentwicklungsprozess. Alle Coaches waren sowohl Business Coaches als auch in Systemic Team Coaching ausgebildet.

Systemic Team Coaching nach Peter Hawkins verbindet die Entwicklung einzelner Führungskräfte mit der Lernfähigkeit von Teams und richtet beides konsequent auf die gemeinsame Wertschöpfung für Organisation und zentrale Stakeholder aus.

Die Organisation hatte erkannt, dass genau das, was sie in Kundenprojekten erfolgreich machte – schnelles, transaktionales Denken und Handeln – für die interne Zusammenarbeit zunehmend problematisch wurde. Besonders neue Mitarbeitende erwarteten eine Kultur, die stärker auf Lernen, Feedback und Wertschätzung basiert.

Ein Durchbruch im Coaching entstand, als eine Führungskraft erkannte, dass in Projekt-Reviews fast ausschließlich nach Fehlern gesucht wurde. Die implizite Annahme lautete: Wenn wir Fehler konsequent identifizieren, werden wir besser.

Für das nächste Review-Meeting entschied sich der Coachee bewusst, zunächst das Gelungene zu würdigen. Nach einer kurzen Irritation veränderte sich die Atmosphäre im Team deutlich. Der Austausch wurde offener – und paradoxerweise auch selbstkritischer.

Körperliche Muster organisationaler Kultur

Noch deutlicher wurde die Wirkung organisationaler Kultur in einer späteren Coachingsitzung.

Das schnelle und transaktionale Denken im Projektalltag ging bei der Führungskraft mit einer bestimmten körperlichen Dynamik einher: spürbare Anspannung, ein flaches Atemmuster im Brustraum und ein sehr schnelles Denken. Im Kontakt entstand dadurch eine leicht getriebene Atmosphäre.

Der Coachee wollte sich in der Sitzung auf ein Feedbackgespräch mit einer Mitarbeiterin vorbereiten. Inhaltlich war ihm schnell klar, welche Punkte er ansprechen wollte. Gleichzeitig hatte er sich vorgenommen, entsprechend der neuen Zielkultur wertschätzend und ergebnisoffen in das Gespräch zu gehen.

An diesem Punkt sprach ich die subtile körperliche Anspannung an, mit der er mir gegenübersass. Ich bat ihn, seinen Zustand entlang der drei IBP-Dimensionen Körper, Emotion und Kognition (KEK) achtsam wahrzunehmen.

Auf einer Skala von 1 bis 10 beschrieb er seine Spannung mit 7,5 – für ihn bereits relativ entspannt. Gleichzeitig wurde ihm sofort klar, dass es aus diesem Zustand heraus kaum möglich wäre, ein wirklich offenes Entwicklungsgespräch zu führen.

Gemeinsam untersuchten wir, wie er seinen Zustand in Richtung 4,5 regulieren könnte. Für ihn war die Atmung der wirksamste Zugang. Er richtete seine Aufmerksamkeit auf die Atembewegung im Bauchraum und verlängerte bewusst die Ausatmung.

Nach wenigen Momenten veränderte sich seine Präsenz spürbar. Die körperliche Entspannung führte zu mehr emotionaler Ruhe und Gelassenheit. Auch sein Denken wurde offener und assoziativer.

Ihm wurde unmittelbar klar, dass genau dieser innere Zustand die Voraussetzung für ein echtes Entwicklungsgespräch war. So kann auch körperliches Erleben in die Organisationsentwicklung mit einfliessen.

Schlussgedanke

Organisationale Kultur entsteht nicht nur durch Strategien, Strukturen oder Prozesse. Sie entsteht in jedem Moment neu – in der Art, wie Führungskräfte wahrnehmen, entscheiden, kommunizieren und miteinander in Kontakt sind.

Business Coaching wirkt deshalb nicht nur auf der individuellen Ebene. Indem Führungskräfte ihre Wahrnehmung, Haltung und Präsenz verändern, verändern sie zugleich die Qualität der Interaktionen im System.

So wird individuelles Lernen zu einem Hebel für organisationale Entwicklung – und Coaching zu einem wichtigen Raum, in dem sich kultureller Wandel konkret im Verhalten von Menschen verkörpern kann.

Ein Beitrag von Axel Klimek. In seinem neuen Buch „Der Leaders Coaching Circle“ gibt es mehr zu seiner Arbeit im IBP-Kontext: www.leaderscoachingcircle.com.

Weitere spannende Fallstudien sind auch in Peter Hawkins Buch „Leadership Team Coaching in Practice. Case Studies on Creating Highly Effective Teams“ nachzulesen.